Netflix为何成功？深度解析网飞的设计管理

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内容摘要：

本文以成功转型发展的Netflix OTT商业模式为案例，从设计管理的战略、组织和执行三个层面分析了创业型设计管理这一新型设计管理模式的特色，以期为向知识经济新商业模式转型的企业提供设计管理能力建设的参考。

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知识经济下的新设计管理模式

不同于传统经济范式，知识经济范式下的企业由新技术驱动的产品创新、转变的核心企业活动、全新的产业价值构成。这也导致了设计管理的主体、内容、主题的转变，这被定义为创业型设计管理。

寻求全新的商业机会、调配资源和建立组织是创业型设计管理企业主要开展的活动，和传统模式相比，这种新设计管理模式突出体现在设计的价值、创新能力，以及设计管理能力上。

在本文中，笔者选取Netflix为研究案例，原因有二：

• 一是它代表了从传统商业模式转变到新模式的企业所面临的共同挑战，具有一定的广泛性和代表性；

• 二是它的新商业模式取得了市场的成功，并且影响和改变了整个产业的生态，也对其他产业的转型有普遍参考价值。

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Netflix的OTT商业模式

Netflix由软件工程师里德·哈斯廷斯(Reedn Hastings)和马克·伦道夫（Marc Randolph）创办于1997年，总部位于美国加州的洛思加图斯（Los Gatos）。企业初期经营网上租赁DVD服务，不设门市，直接邮寄影片给客户。其后又推出缴月费任意看服务，只要客户寄回DVD，便会按清单寄出下一部影片。

在2007年，Netflix开始了其商业模式的第一次转变，即从DVD租赁拓展到线上内容观看。公司在其9万部线上电影馆藏中，选择了1万部提供“即时观看”模式，为现有客户提供免费增值服务。由于当年的网络频宽低，不足以提供高画质串流服务，而Netflix花费逾千万美元开发串流技术，最终实现了在低频宽环境仍可具备DVD质素的影像。至2010年，Netflix把其核心业务进一步转型到按月付费无限制观看，客户可交付额外月费以享受无限次DVD送到家服务。

与此同时，公司通过开展广泛的合作来生产自有内容的影视作品。这样，Netflix逐步从成立之初处于产业价值链下游的，只出租和传送节目的发行渠道，向独家发行商转变，最终成为价值链上游的内容生产商。

2013年走红的《纸牌屋》标志着Netflix从发行渠道向独家发行商的转变。由于Netflix购买了该剧续集的全媒体发行权，尝到了拥有自己原创内容的甜头。公司将自制内容视为重中之重，通过不断加大原创内容的投入以及全独播战略，不断吸引更多的新用户，创造出了惊人的用户增长速度。也是在2013年，公司认识到其营收增长只来自现有用户，为了吸引新用户，Netflix在2016年开始向全球扩展。这为该公司获得新的海外观众、外国节目和电影资源的同时，也反过来增大了对原创内容的需求。从2016年起，Netflix势不可挡。节目获得了无数奖项和荣誉，当中包括第68届艾美奖的54项提名。2017年，Netflix自制剧高达31部，原创节目总时长达1000小时，其用户数量超过了美国有线电视用户总数。至2020年第一季度，其业务范围超过190个国家，全球付费会员高达1.83亿人次。

在Netflix的新商业模式中，最具特点的是SVOD，即订阅型视频点播（Subscription VOD）。在该模式下，用户需要签订一个授权使用服务的订阅协议，一直可以看到解约为止。由于大多数服务都是按月订阅(即包月会员)，这与传统有线电视通常一次性签订6至12个月的服务形成鲜明对比。SVOD服务为用户提供自主选择的机会，观众可以自由决定何时、何地、观看何种内容，这就是典型的OTT商业模式。OTT是Over The Top的缩写，来源于篮球等体育运动，是“过顶传球”之意，指的是篮球在运动员（player）在他们头之上来回传送而达到目的地。

OTT特指互联网流媒体服务，是一种透过互联网直接向观众提供资讯传送的串流媒体服务，有别于需要申领牌照的行业如有线电视、广播或卫星电视等传统媒体。

选择Netflix的OTT作为我们案例研究的对象，对于认识知识经济范式下的设计管理有两重意义：

• 第一，Netflix代表的是传统商业模式向新知识范式下新商业模式的转型，即从以产品为核心的服务，转型到服务体系及知识平台的搭建；

• 第二，Netflix探索了新兴技术与设计、创意的结合路径，从而推出了一系列的技术、市场和商业模式创新，不仅推动了企业的发展，也引导了整个行业的转型方向。这对于其他同样面对新技术挑战与机遇的产业和企业有广泛的参考意义，也能够通过其成功经验建立我们对于创业型设计管理特色的综合认识。

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Netflix OTT模式中的设计管理

对于Netflix OTT模式中的设计管理，我们以设计管理基本的三个层次作为框架，分别从战略层、组织层和执行层分析其特色，以对创业型设计管理模式形成一个较为整体和全面的认识。

◆1.战略层面的设计管理能力

在设计管理的战略层面，Netflix表现最为亮眼的是为新型商业模式打造的品牌识别。为达成这一目标，配合转型后的SVOD OTT商业模式，Netflix全球品牌团队和来自纽约的Gretel团队在2014年开展品牌再造计划。其主要任务是找到合适的主题和视觉方式，建构连接企业多样化产品的识别体系，同时凸显产品与品牌特色。为达成这一目的，Gretel提出了解决路径：The Stack，一个以堆叠为比喻的视觉识别体系，代表由无限的且持续变化的目录、顾客、个性化推荐及选择系统构成的Netflix服务。Stack概念被细化成一个设计指南，指导不同的创意部门协同展开工作，指引各类影视素材的编辑模式。例如，以Stack为品牌识别路径，在公司的核心业务——内容与品牌之间，建立一个识别光谱，以规范在不同场景、不同对象下各自的构成比例。（图1）

1. 从内容到品牌，不同比例的品牌视觉识别维度

除了视觉识别体系以外，打造属于流媒体模式的语言以传递其独特价值也是战略层面设计管理的主要贡献。例如，2005年，当产品管理副总裁Gibson Biddle加入Netflix时，他创造了“流媒体”（streaming）一词，以体现Netflix媒体定制服务的特点。

基于新经济范式的商业模式，与新技术结合打造的颠覆式创新产品和产品属性，是区别于传统企业的要素。品牌战略的核心就是要凸显这些优势，打造属于新业态、新产品的语言。因此，设计管理在战略层面的作用就是从不同专业和职能视角理解创新产品的属性和特征，再用最有效的语言和表达方式介绍给广大受众，同时探索建立属于新业态的识别体系规范。

◆2.组织层面的设计管理能力

Netflix组织层面的设计管理能力主要体现在两个大方面：企业内部的设计组织，包括组织结构、团队构成、协作方式，以及与外部协作的组织形式。

（1）企业内部的设计组织

就公司整体而言，Netflix通过三个维度，为这家拥有6700名员工的企业打造了一个扁平化的U型组织结构。这三个维度是：

• ①线上和线下运作的U型组织主体结构；

• ②管理区域市场的区域事业部；

• ③按照产品和运作类型分类的产品事业部。

其中，设计和与之相关的职能主要表现在产品(product)、内容(content)与沟通(communication)三个部门。（图2）

2. Netflix 的U 型组织结构

在U型组织结构框架下，Netflix的职能组别主要分为四个部分：产品、内容、营销与宣传、企业管理，其中一共有七个小设计团队分属这四个功能组别，主要承担创意、设计、品牌沟通的工作。

3. 设计职能融入Netflix功能组别中

（图3）属于产品组别的有两组，分别是创意制作和设计；内容组别中有一组，即创意内容；营销与宣传组别中有三组，包括创意市场、创意市场制作和品牌与编辑；企业管理组别中的一组是沟通。可以发现，除了基本的行政管理职能外，设计与创意是唯一一个在四个功能组别中都存在的专业领域。这说明，四个功能组别在实际的企业运行中，设计起到了纽带与连接作用，让它们密切协作。这一作用主要体现在以下几个方面。

• ①设计与新技术密切协作。创意与设计融入四个职能组别中，其突出的优势是令设计能与各专业和职能领域内的新技术密切合作，快速有效地完成创新目标。这对于基于知识经济范式下的企业而言有三点优势：首先，充分发挥创意和设计的力量，探索新技术应用的途径和方向，以发展新的产品、服务和体验，创造用户与市场价值；其次，在充分了解各类新技术的基础上，改进现有设计方法，创造新的设计工具或是流程，打造企业的核心竞争力；最后，通过设计与技术的密切结合，再进一步联系市场需求，企业能够对市场挑战做出及时的反馈，引导用户与市场的发展方向，预见产业的发展愿景。

• ②多专业和跨专业领域的设计人才。与传统商业模式中的企业不同，在Netflix的每个设计团队中的成员组成更加多元化，尤其是多专业人才和跨专业人才的参与。以产品组别中的设计团队为例（其实际名称是体验设计团队，Experience Design Team, XD Team），其设计人员包含视觉设计、交互设计、模型制作、跨界设计等。在营销与宣传组别中的创意市场制作团队中，也包含了活动执行、创意制作、AV制作、数码制作、打印制作等。跨学科、多学科设计及创意人才令整个团队的设计、创意、制作能力的深度与广度大大增强，也令设计与其他学科无缝连接，通过日常工作、项目、企业平台，加深设计与其他专业领域的了解与合作。

• ③设计深度参与从创意到品牌沟通的全流程。融入四个功能组别里的七个设计团队，除了在各自的组别内与技术等其他专业领域密切协作外，其团队间也密切联系，深度参与并支持从产品与内容创意、制作、品牌阐述、市场沟通的产品发展全过程。（图4）作为影视作品的核心，其创意的起点来自于内容，进而是影视产品的制作，制作完成后即进入营销与宣传。最后，作为企业品牌的一个部分，其内容会在企业品牌下得到广泛的宣传与沟通，这既是影视作品从概念创意到发布的全流程，也体现了设计贯穿于全流程的参与和价值创造的方式。

4. 四个组别中的设计职能密切联系

（2）企业外部的协作创新

为了获得独有的内容资源，支持产品与服务的可持续创新，Netflix也积极展开与各类外部企业和资源的合作。在保持其核心资源与知识平台的基础上，企业建立了开放的合作平台、透明的引入机制、科学的评价体系，以保证资源网络的质量与有效性。这些合作主要以内容并购与创意伙伴计划实施。

通过并购，建立自有内容的资源网络。独特的内容是Netflix持续发展的主要动力之一，通过广泛且丰富的专属内容，就可以不断拓展产品创新的广度与深度，增大观众群与覆盖面，开拓新市场。例如，通过并购著名漫画作家Mark Millar所拥有的Millarworld，Netflix进入了基于其粉丝群体的漫画新市场；2018年并购ABQStudios以获取其所拥有的影视制作设备与资源；2019年起并购StoryBots的儿童媒体连锁资源，以拓展Netflix的教育内容；与Nickelodeon签署长期内容生产合约，以Nickelodeon的漫画人物为基础，创作一系列动画影视作品，以和迪斯尼的新在线视频业务“迪斯尼+”竞争。

各类合作伙伴计划是Netflix设计与创意从全球获取最佳资源的有效渠道，主要分为“合作伙伴”与“伙伴计划”。“合作伙伴”与Netflix的各职能与专业领域密切互动，参与到产品开发的不同阶段，其合作主要由Netflix的专业团队负责。

例如，“伙伴开发者体验团队”会与Netflix的工程师一起研发、发展应用工具，开展技术测试，以快速打造适用于Netflix各类终端平台的新体验。“伙伴参与团队”则是让各类消费电子产品和平台公司与Netflix合作，使其影视作品能够在全世界范围内应用到电视、手机、机顶盒等广泛的硬件设施上，且保证最佳的Netflix体验。“市场战略合作”是在市场和品牌沟通层面广泛地与各类企业展开跨界合作。

“市场创意伙伴”则是由Netflix各个领域与伙伴企业的市场部门直接对接，展开端到端创意策略合作，并执行实施。“伙伴计划”则吸引和管理更为广泛的来自全球的最佳资源。他们不参与产品研发，而是在后期制作、媒体、渠道等领域与Netflix合作，作为其资源网络上的一环。因此，其参与的企业数量远远多于“合作伙伴”。

为了实现有效的管理，Netflix自己建立了评价指标，成为准入与管理标准。这些计划包括承担影视产品后期制作的后伙伴计划（Netflix Post Partner Program, NP3）、针对媒体资源的优选伙伴（Netflix Preferred Fulfillment Partners）、帮助建立与外部的创意服务企业新合作的优选创意代理计划（Preferred Creative Agency Program, NPCA）。

◆3.执行层面的设计管理能力

（1）设计从增加体验价值转型到创造沉浸式体验

从1997年到2007年，Netflix的网站设计一直以促进业务为目的，其主要功能是促使人们更快地将DVD加入购物车并付款离开。到2007年，网站添加了播放功能，即跳到新页面以播放视频。之后，Netflix开始加入流媒体，给用户提供更加沉浸式的观看体验，并通过用户数据分析用户行为。此时，设计开始与大数据及各种算法密切结合，挖掘用户需求，精准推荐内容，打造个性化界面，设计逐渐从增加附近价值向创造新价值的角色转变。

和传统商业模式不同的是，Netflix必须在其上亿的产品中选择并推荐适合每个用户的内容和视觉产品。为此，企业研发了一系列的工具，支持从视频素材选择到个性化主页创作的全过程。这些工具包括：从海量的视频素材中选择高质素且有代表性画面的AVA（Aesthetic Visual Analysis，审美视觉分析工具）、生成图片及图片创作的titus（一个开源容器管理系统）、二级的图片检查及筛选系统、个性化主页制作和精准内容推介。（图5）

5. 视频推荐系统与个性化页面生成

在Netflix的大量推荐引擎中应用机器学习算法、用户行为数据的持续收集、交互体验设计、方案快速测试，形成了基于新技术的、快速迭代的设计创新流程。从传统的A/B test到contextual bandits，企业会通过小范围的A/B测试进行交互体验创新的验证，测试所提供的可靠信息能够帮助团队了解人们满意的创新，再向全球1.3亿订阅用户推荐。通过研究数据趋势，Netflix以定量的方式了解用户的总体行为并找到其中的相关性。数据分析师团队的工作重点在于找到这些数据中的相关性，从工程的角度更好地了解用户行为，并最终帮助交互设计团队确定UX交互改进的重点。而这一快速迭代的流程，使设计能够在其中扮演引领的角色，也实现了有效的可持续创新。

（2）设计思维的广泛应用

当设计走到了创新流程前端，主导价值创造时，设计的基本工具和方法也被广泛认可，且被应用到不同领域中，最具代表性的就是设计思维的广泛应用。面对日益变化和增长的用户需求，各个领域的工程与技术人员不断地探索来自于各个终端每秒更新的用户数据，以及其可能创造的价值，而在这一实践过程中，设计思维得到了广泛的应用。例如，基于对用户的研究，Netflix开发出了针对移动终端的类似Instagram形式的短片，即“Extras”。它可以帮助订阅者找到适合他们兴趣的最新影片片段，并在影片上映时设置观看提醒。设计思维流程也被应用到Netfllix的面试考核中，面试者针对顾客问题，通过脑力激荡找到可行的解决办法，以模型的方式呈现给面试官，再以定量的方式测试方案，并直接与顾客面谈，由顾客和测试结果决定其方案的商业可行性。

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结语：创业型设计管理的特色

通过分析设计在Netflix战略、组织、执行三个层面中的作用和管理模式，我们可以看到，不同于传统商业模式，在知识经济范式下的新商业模式所展现的设计管理模式也发生了改变。这些变化来自于新技术应用、以服务和系统平台为核心内容、面对快速变化的商业环境，以及持续创新的需求压力。

◆1.在战略层面，设计与战略、企业经营、新商业模式特色密切联系。和传统模式的战略层设计管理对比，新型设计管理在战略层面的价值表现为更为突出的品牌识别体系，其特色表现在三个方面：

• ①由于企业产品从实物型产品转向非实体的服务与平台，新模式注重探索与建立代表新产品种类与特色的识别系统，以及其不同以往的受众需求。
  

• ②除了视觉识别系统以外，建立独特的、代表新产品与新模式的沟通语言。
  

• ③新商业模式代表的是基于新技术打造的创新生态，品牌识别体系不仅作用于单一企业，也可应用于整个新兴产业，成为基本标准。

◆2.在组织层面，设计扮演的是系统创造者的角色，以连接各个专业领域、资源网络、开发流程的各阶段，以挖掘与引导用户需求为目标，与新技术密切协作，以实现可持续的创新。具体而言，该层面的设计管理表现在以下三方面：

• ①以鼓励跨学科、跨领域的密切协作为新兴组织架构目标，在扁平化的企业组织结构框架下，令设计融入各主要职能部门，以充分地与各专业领域合作，实现快速有效的创新。

• ②设计与创意全方位参与到从概念创意到产品发布的全流程，不同设计团队相互之间按流程阶段互相配合。

• ③在企业外部，搭建全球性广泛的合作网络，建立自身的评审指标与标准，以保证参与合作伙伴的质量，形成企业各部门可共享的、开放的资源体系。

◆3.执行层面的设计管理特色表现在新技术应用带来的新设计方法上，主要体现在三方面：

• ①应用新技术以提升设计的效率，以改进并创造设计方法、工具与流程为目标，打造新模式下的企业核心竞争力。

• ②定义产品定位和目标，捕捉和挖掘用户需求，提供个性化的服务与体验，提升产品品质。

• ③设计思维在各个非设计专业领域中的广泛应用，以挖掘并定义问题，并寻求解决方案。在知识经济范式下，转型或是创业企业开创了新的商业模式，与之对应，设计管理也展现了新模式。

通过对于Netflix案例的分析，我们可以总结出创业型设计管理模式的特征。与传统的设计管理模式不同，在这里，设计成为系统的构造者。首先，设计联系各方面资源，包括连接新技术与用户需求，以创新流程为线索，连接组织内的各职能部门；联系外部广泛的设计与创新资源，以识别性的语言、要素、标准与产业和受众沟通，并传递了新商业模式的特征。其次，设计创造了新的系统构成要素，包括基于新技术的新设计方法、工具与流程，基于新设计方案建立的知识平台，以及以设计思维流程为其他专业领域拓展的创新工作方法等。最后，设计开创了管理创新资源的模式，打造了新资源网络与知识平台的评估及管理机制。

来源：《装饰》年2020年第5期

原文：《知识经济范式下的创业型设计管理特征：以Netflix 的OTT 商业模式为例》，文字及注释经删减、编辑

作者：刘曦卉，香港理工大学设计学院

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